ERP系統的效益評估與應用價值
企業實施ERP系統無疑是能夠帶來相應的價值和回報，否則廣大企業用戶們也不會對ERP系統趨之若鶩了。那么ERP系統實施與應用的核心價值是什么呢？針對此問題我們進行詳細的探討分析。
1 引言
如何獲取ERP的企業價值是ERP實施應用的核心問題，傳統的實踐和研究活動主要關注ERP的實施過程，然而持續改進確是獲取企業價值的ERP生命周期的“長尾”.克里斯安德森在其《長尾理論》一書中揭示了傳統需求曲線中過去常常被忽視的那條無窮長的尾巴所帶來的巨大財富，而這一理論也同樣適用于ERP領域。所有ERP系統實施方法論的最后一個階段都是一個長長的尾巴，稱為“持續改進”,并且被認為是企業獲取價值的根本保障。
然而，由于ERP項目的階段性特征，ERP實施顧問通常在系統上線之后就結束實施項目，將“持續改進”留給企業客戶，而企業用戶在該領域知識匱乏，因此往往使持續改進這個“長尾”被人所忽視。當人們質疑ERP企業價值的時候，“沒有進行持續改進”常常成為一個不需要負責任的借口。ERP持續改進是一個伴隨ERP應用的長期過程，因此本文認為ERP持續改進需要與ERP實施有一個明顯的階段劃分，對于多數企業來講，實施項目的結束，僅僅完成了企業管理重塑的80%,這80%更多的是ERP系統的共性特征，而真正體現和強化企業競爭優勢的部分是在共性特征上的個性特征的塑造，雖然只有20%,但確實企業價值創造的“長尾”.
由于ERP持續改進的長期性和個性化特征，這就使得這一過程更難于管理和操作，方法之一就是設定階段性的效益目標和持續改進的關鍵活動。很多學者就ERP沖效益問題進行了研究，從管理和經濟角度，提出了許多定性、定量的評估方法，多數ERP效益評估重點關注ERP的投資回報，更關注外在的結果；王惠芬提出ERP系統實施應用過程中的企業管理模式趨同理論，使得ERP效益評估進一步關注企業內部，其著作中提出的“成熟度模型”強化了過程思想。然而，該理論中仍將研究重點放在實施過程，并且企業管理模式的辨識的可操作性不強。
與傳統信息系統相比，ERP具有更高的戰略地位，不僅提供基本的信息工具，而且在企業范圍內建立起新的管理模式，逐步成為數字企業的核心。因此，面向持續改進的ERP效益評估，不僅要突出ERP的階段性效益，更要反映出企業在管理模式變化，在重塑企業DNA過程中所發生的變化，能夠具有較強的階段對比性，以及良好的方向導向性。
2 持續改進的特點
本文在分析了國內大量有關ERP持續改進的文獻后，認為目前國內的ERP持續改進工作具有以下三個特點：
2.1 持續改進的反復性
ERP的持續改進是一個長期的過程，需要不斷的進行分析、修正。針對模塊的應用首先要做兩項工作：一方面要使已經上線的模塊能夠更平穩的運行，擴大企業效益；另一方面是對系統已有但尚未應用的功能進行深度的應用。因為ERP是一個非常龐大的系統，上線部分其實只是基本功能的基本應用，相對于系統本身具備的全部功能還差得很遠。同時還有一些業務不能直接滿足，可能需要做一些開發。對功能深入應用主要分為四個步驟：首先要綜合系統的功能，對已經在系統或者沒有在系統中運行的流程進行分析：其次分析兩者之間的運行差異，找到系統功能可以增強的點；再次，綜合系統功能設計新方案；最后，調整運行方式并實施。
2.2 持續改進是對管理的不斷提升
ERP實施的主要目的是系統通過先進的管理思想規范企業流程，使企業獲得效益。所以如何評估ERP的效益，成為持續改進的一個重要課題。在ERP解決方案中對企業的愿景進行了描述，而企業的高層應該定期以此為標準，對整套ERP系統進行評估，確保系統的總體運行與系統運行的目標相一致。持續改進是對管理提升的支撐，隨著企業環境的變化必然會導致業務的變化，同時企業對管理的認識也在不斷的深入，諸多因素導致企業不可避免地要進行組織、流程等方面的調整，相應的，系統要能支撐這樣的變化。管理提升與系統應用是相輔相成的關系，系統應用的深化同樣可以促使管理水平的提升。比如系統里的平衡計分卡功能，要求企業的績效體系有非常高的水平，這是一個管理與IT應用相互交融不斷循環的過程。
2.3 持續改進是技術和業務趨同的過程
持續改進的過程應該是一個保持系統與業務需要相匹配的過程。企業高層應該認識到，ERP項目組不單單是一個項目小組，同時也是一個企業業務運作小組。它的作用不僅僅是維護系統本身的問題，更重要的是要關注系統是否能夠很好的滿足不斷變化的業務需求，并同時提出業務流程優化和改進的建議。一般來說，ERP項目小組由企業各業務部門骨干和信息技術部門的人員組成，在項目實施的過程中，無論是來自業務部門的成員還是來自信息技術部門的成員，都對企業的業務和系統有了新的認識，并且最清楚如何使系統和業務更好地融合在一起。所以，這批ERP沖項目小組的骨干成員都需要保留下來，只有他們才能在持續改進的過程中更好地使系統支持業務的發展。同時企業內部的信息主管在ERP項目完成之后應該重新考慮信息部門的職責和組織結構，信息部門的職能應該從技術服務為核心轉變為以解決技術和業務相匹配和融合為重點的過渡。在這個時候，應該重新定位ERP項目組成員的角色，因為他們已經不是項目開始之初只懂業務或只懂信息技術的人才，他們已經成為既懂業務又懂技術的復合性人才，這是一個企業在上完ERP系統實現持續改進所必需的人才。
3 傳統效益評估的方法及局限性
讓ERP價值顯現出來，需要一種合理的評估方法，目前信息系統效益評估的方法種類繁多，到底應該選擇哪種價值評估方法，評估者除了考慮方法本身的特點外，更應當考慮被評估系統所處運行階段及組織運作方式等影響。傳統的ERP效益評估方法大致可分為以下三類：財務方法、定性方法（也叫啟發式方法）和概率方法。如從財務測算中演變出來的經濟增加值法（EVA）、總體擁有成本法（TCO）、總體經濟影響法（TEI）、快速經濟評價法（唧）；主觀的、定性的平衡記分卡（Balallced Scorecard,BSC）、信息經濟法、投資組合管理法；基于概率論的實物期權評估、應用信息經濟等等。每種方法都有各自的優缺點，所以在效益評估的過程中往往是幾種方法的綜合運用。
但是目前國內外對ERP效益的評價沒有統一的標準，雖然建立了許多考評的方法，但這些評價方法和指標大都處于研究和探索階段。由于對于ERP效益的評價角度是多重的，評價效益的指標也不統一，而且具體效益中隱性效益也難以測量，因此導致ERP效益的表現形式的研究多，對于ERP效益的來源分析不足。傳統的信息系統效益評估方法共同點在于強調的是信息系統的實施給企業帶來的回報率，如是否縮短了訂貨提前期，庫存是否降低，ERP到底給企業帶來多大的效益等，所以在傳統的效益評估方法中往往看重的是結果，但是這些方法在持續改進的效益評估中有一定的局限性，因為企業是一個不斷發展的組織，ERP的實施只是將企業業務發展戰略和企業現存的問題用信息化的手段加以解決，但是企業會不斷地引進先進的管理思想、管理模式并引起管理的變革，這些更多的反映了企業的行為實踐，所以對這些因素的效益評估需要在持續改進的過程中進行長期的跟蹤，對信息進行階段性的對比分析，才能準確地對ERP系統的效益進行評估。
4 持續改進的ERP效益評估方法
ERP是一種解決方案，它是集先進的管理思想、管理方法于一體的一套集成化的管理軟件包。通過ERP系統將先進的管理思想融入到計算機軟件系統之中，所以ERP的實施是一個企業建立新的管理思想模式的過程。而且ERP系統應用的效益主要來源于ERP系統中的管理模式，ERP系統應用中的管理模式的趨同可以提高企業的模式學習速度，提高管理模式的生產效率，企業實施ERP系統使得企業的組織結構向ERP系統中的組織結構趨同，實現了組織管理模式的創新，使得組織資源利用效率提高、企業之間的相似程度提高、企業交易成本變低，這些效益的來源主要是ERP系統應用中的管理模式趨同，趨同導致了ERP系統實施的長期戰略。同時企業自身特有的管理模式決定企業之間還會存在不同，現有管理模式和ERP的管理模式是否能夠良好的融合在一起，趨同為一種適合企業發展的管理思想，這需要更關注ERP系統長期應用過程中企業模式的變化，所以面向持續改進的ERP效益評價方法可以從戰略、管理、組織、技術四個維度建立指標體系對ERP進行評估。
4.1 戰略維度
我國企業實施ERP系統失敗率高的根本原因是企業把ERP實施僅僅看作是一個技術項目，而沒有從戰略高度來審視ERP的實施。企業把ERP實施與管理模式變革結合起來，通過ERP的實施推進管理模式的變革，而變革后的企業，ERP實施的成功率會大幅提升�；诠芾砟Ｊ阶兏锏腅RP實施，能夠使站在更高的角度，從戰略角度來審視ERP的實施，而信息化企業競爭模式的轉變主要體現為由傳統手工作業企業向“啞鈴型”企業發展。
隨著信息化程度的提高，企業的競爭由單體競爭發展為供應鏈之間的群體競爭，這就要求企業有效地協同商務，對企業內部要對各種資源實行優化配置。ERP系統的實施使企業是企業競爭的焦點由生產能力轉為流通能力，生產能力再大，產品再多，沒有好的溝通能力也不能使產品快速進入市場，而且隨著機械化生產的加速，企業之間在生產能力上的差距在逐漸地縮小，所以企業的核心能力向設計和營銷兩個方向集中，成為一種“啞鈴型”企業，生產可以企業自行生產，也可以進行外包，注重設計和營銷能力的建設，加快產品的流通能力，所以強調產品服務，以產品服務作為企業競爭的手段。
4.2 管理維度
ERP不僅是一個信息系統，更是一種新的管理理論和管理思想，借助ERP的實施，企業可以提高企業的管理水平，提升現有的管理模式，實現企業全面的管理變革。ERP在管理中所體現的效益相對要隱性一些，同時滯后一些，所以通過把ERP系統中隱含的一些先進的管理思想和管理方法外化成企業信息系統中的數據、流程，來對ERP的管理效益進行評估，主要包含計劃、生產、成本控制等指標。
（1）計劃管理
計劃管理的主要目的是通過收集整個企業的各方面對物料的需求以及供應、生產的完成情況、BOM、操作員、供應商等基礎數據，生成物料供應報表，用以幫助計劃管理員進行計劃管理，計劃管理對于ERP來說，起著至關重要的作用。ERP中計劃管理大致分為7種計劃管理模式：主生產計劃、物料需求計劃、保稅計劃、外協計劃、供應科計劃、進出口預排計劃、零散計劃。其中主生產計劃和物料需求計劃是計劃管理中的核心內容，計劃的效果直接影響企業的產供銷。
（2）生產管理
在企業管理中，生產管理是核心，生產部門掌握著企業的生產能力，包括設備、技術、人才等，根據客戶訂單要求以及設計部門的設計圖紙與工藝需求，按照生產計劃，組織生產。銷售管理和財務管理是以有效的生產管理為基礎的，可見生產管理是ERP系統中的關鍵，有著舉足輕重的地位。生產管理主要包括質量管理、工藝管理以及車間作業控制與管理。
（3）成本控制
ERP系統的成本管理系統不可以簡單的理解為財務系統，它是一個能協調地計劃、監控和管理企業各種成本發生的集成化的系統，可以協助企業的各項業務活動都面向市場來進行運作。在典型的ERP系統中，成本管理應該具備以下特點，首先所有的成本管理應用程序的數據源要保持一致，并且使用一個標準化的報告系統，用戶界面的同一結構使這個系統具有容易操作的特點，成本與收入的監控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項目一旦出現就能被分離出來，并可采取措施去糾正。由于ERP系統中固化了科學合理的管理流程，庫存控制、供產銷過程控制、預算控制的效率也將大幅提高。同時業務人員和管理人員的事務處理和管理決策的效率應有較大幅度提高。所以，成功實施ERP后，企業的成本應當有顯著降低。
4.3 組織維度
傳統的企業組織結構是層級制金字塔式的，在信息化時代，這種組織結構的問題日漸顯現，比如眾多的管理層影響了信息傳遞的速度和質量，進而影響決策的準確性和時效性；企業資源被各管理層控制，完整的業務流程被人為的分散割裂，對市場反應遲鈍，競爭力下降。這就迫使企業變革組織管理，使組織結構向扁平化轉變。ERP的出現給企業組織管理帶來變革主要體現在以下方面。
（1）組織結構扁平化
正是實現了交易鏈的扁平化，與之適應的企業組織結構也應作相應的變革，改革的基本思路應遵循減少管理層次，增加管理幅度，企業高層領導與基層執行者直接聯系的原則，以便及時、全面的把握信息，靈活應變，從而使組織更具靈活性、適應性和創新性，節約人力資本，降低管理費用，增強企業市場競爭力。
（2）企業銷售額與組織規模的比率
除了組織的員工數量外，企業的銷售額與組織規模的比率也可用來衡量組織的規模。正如上文介紹的“啞鈴型”運作模式，當前企業的競爭焦點主要在流通能力，而非生產能力，所以在銷售額一致的前提下，組織規模越小企業的靈活性也越好，把價值都放置于組織之外，以合作市場的方式實現價值，而龐大的組織轉型必然會留下大量沉沒資本。
4.4 技術維度
ERP從技術維度進行評估不是傳統意義上理解的信息技術，而是包括整個系統，乃至與其他系統集成程度的一個綜合的評估，主要包括信息質量、系統功能的使用情況、系統質量、與其他系統得集成等方面。
（1）信息質量
信息質量包括基礎數據質量和業務數據質量兩方面內容，ERP系統要求各子系統數據來源一致，包括庫存記錄、物料清單等，只有基礎數據的一致才不會在報表中出現數據混亂的情況，同時信息的應用頻率如何，效果怎樣，都可以來衡量信息的質量，高質量的信息是系統平穩運行的前提。
（2）系統功能的使用情況
系統功能最簡單的體現方式就是用戶的節點數和使用的時間，分別從使用的廣度和深度兩個方面評價了系統的功能。系統功能又分為核心業務流程和異常流程。核心業務流程是企業必須并且頻繁使用的業務，這部分使用的情況直接決定了企業的效率如何，是否適合企業發展的業務流程主要從采購響應時間、訂單響應和處理時間等幾個方面衡量。異常流程通常需要手工處理，手工處理流程占全部流程的比率可以反映出企業功能使用的情況，因為過多的異常流程證明企業在規劃和預測方面還存在不足之處。
（3）系統質量
系統的質量好壞直接影響到系統的使用情況，開發工具的先進性可以確保功能更多更好的實現；合理的軟件功能便于操作，提高軟件的認可度，并且可以提高使用的效率；硬件作為系統運行的平臺，穩定的硬件為軟件的平穩運行提供了平臺。
（4）與其他系統的集成
隨著信息化程度的提高，企業競爭越來越向著供應鏈競爭的方向發展，ERP的橫向和縱向都需要深化，通過集成將企業、供應商和客戶緊密地聯系在一起，從而有效地降低企業庫存量和產品、服務的成本。系統集成評估指標主要包括系統間數據的一致性、不同系統間的集成度、系統間信息傳遞的及時性等。
5 結論
本文以ERP企業價值和ERP持續改進為導向，從戰略、管理、技術、組織三個緯度提出了面向持續改進的ERP管理軟件效益評估的主要內容，后續將以此為基礎，細化和設計評估指標要素，并通過問卷調查等方式進一步確定面向持續改進的ERP效益評估體系。
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